(三)成立组织
项目的组织工作对于质量突破的成功与否起着至关重要的作用。一般来讲，解决问题需要经过两个步骤：
1.从问题的征兆到找出并确认原因的过程，我们将这个过程称为“诊断过程”；
2.从原因到采取措施的过程，我们将其称为“治疗过程”。
表面看来，两个过程的划分并不重要，而实际上，两个过程的目的不同，而且是由不同的人去完成的，做起来的难易程度也各不相同。
从原因到治疗的过程并不很难，这是因为：职责分明，一旦查出原因，该由哪个部门负责来采取措施是很清楚的；再者，不需要很复杂的技能，责任部门通常都拥有能够想出改进办法的人员。而从问题的征兆到原因，即诊断过程，则是问题能否得到解决的关键，也是质量突破过程的难点所在。这个过程之所以困难，主要原因是：职责不明，企业没有明确规定由谁负责完成这个过程；此外，所需的技能也不是现成的。
为了使质量问题得到顺利解决，必须对以下两项活动规定明确的职责：
1.项目的指导，即指挥或指导完成项目的整个过程；
2.项目的诊断，即进行为发现新的重要事实所必须的具体分析工作。
在进行质量突破过程中，为完成这两项职责，有时还需要专门成立两种类型的组织：
1.指导性组织，也叫领导小组。根据项目的大小和涉及的范围大小，其组成人员一般也不相同。常由企业领导，各部门的负责人，以及有管理和专业经验的顾问组成。该小组主要负责规划和指导、分析研究和决策、督促执行和进行各方面的协调工作。
2.诊断性组织，也叫诊断小组。它是由诊断人员组成的。所谓诊断人员是指受过专门训练，具有实践经验并掌握从问题现象到找出原因这个过程所需的各种知识、方法：技能和工具的专门人员。其主要任务是负责查找原因，找出质量问题的“病根”，但不负责“治疗”，只是提出实施质量突破的方案。
(四)诊断过程
诊断过程可分为三个阶段进行：
1.分析质量问题的现象。对产生问题的部门认真地进行实地观察，特别是对出现质量问题的整个工作过程进行认真观察。
2.对质量问题产生的原因提出推想。根据观察分析以及从事该工作的实践经验，推测产生问题的原因。进行原因分析时，可用因果图将其归类整理。
3.验证各个推想。对推测的结果进行验证，找出真正的原因。
考虑到诊断过程对于质量改善的重要性，以及诊断时间可能需要的时间会较长，对于一些较大、较复杂的项目，需要选定专门的诊断人员来从事该项工作，而且，对于诊断人员也有具体的要求。例如，从设计收集数据的方案，到数据的实地收集、分析和得出正确的判断，不但需要一定的时间、精力，而且需要一定的技能和方法，同时还要求诊断人员不能带有任何偏见，以免得出错误的结论。因此，一般要求诊断人员应该具备三个条件：首先，要具有足够的时间进行调查研究；其次，要具有丰富的专业技术知识和诊断技能；再次，对问题的分析要客观。
(五)“治疗”过程
是指针对诊断过程查找出的主要原因采取有效措施，明确职责和权限来解决问题的过程。
(六)克服阻力，贯彻实施
实施过程可能会遇到一定的阻力，主要有两个方面的阻力：
1.既得利益者方面的阻力。如有的改善项目可能会带来组织结构上的变化，影响到一些人的工作重新分配和经济状况方面的变化。
2.习惯上的阻力。如有些人已习惯原有的管理方法和工作方法，一旦实行新的科学管理方法，严格按新的业务规则和标准工作的话，会产生“不方便”的感觉。应想办法使管理人员和企业职工了解和适应新的方法。