(4)给报酬要素及其内部各等级配点。可分为几个步骤来进行：
第一，确定关键因素，找出最关键的若干因素。
第二，确定关键因素内的子因素。
第三，确定每个子因素的等级。
第四，具体规定每一等级的标准。
第五，规定每一子因素的权重。
第六，算出每一个岗位的点数。
第七，确定点距、级距、级范围和最低工资。
第八，列出职位分数与工资级别转换表。
计点法的优点是它作为一种量化的评价技术，与非量化评价方法相比，评价更精确，结果更容易被员工接受。缺点在于建立职位评价的点值体系是个耗时的过程，此外在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，加大了运用此方法的复杂性和难度。
2.因素比较法
因素比较法是将待定工作与标准工作相比较，来确定其相对价值和工作薪酬的定量方法。因素比较法的基本实施步骤是：
(1)在每一类工作中确定关键性工作。
(2)确定每个关键性工作的报酬要素。
(3)确定各种关键性工作在各种报酬要素上应该得到的工资值。
(4)将非关键性工作同关键性工作的报酬要素逐个进行比较，确定各种非关键性工作在各种报酬要素上应该得到的薪酬金额。
(5)将非关键性工作在各种补偿因素上应该得到的薪酬全额加总，就是这些非关键性工作的基本工资。
3.分类法
分类法是预先制定一套供参照用的等级标准，再将各种待定等级的工作与等级标准相对照，从而确定该职务的相应级别。分类法强调的是工作的类别差异，而不是单个工作的差异。
分类法的实施步骤是：①确定工作类别的数目，一般包括5—l5类别。②为各个工作类别中的各个等级定义。③将各种工作与确定的标准进行比较，然后确定工作的合适级别。
分类法的不足之处在于，把待定工作分级与关键性工作对照时，只对工作进行整体的综合性评价，不作因素分解，难于进行精确评比，相邻等级间难免有重叠之处，而且使评级者判断时难免掺人较多的主观成分。这些局限性，影响了此法的广泛采用，因此它主要应用于一些结构较简单的企业。
4.排序法
排序法是最古老、最原始也是最简单的一种方法，通常是以工作说明书为基础，把企业的所有职务逐一配对比较，按各工作对企业相对价值或重要性做出排序。
工作排序法的实施步骤是：选择需要评估的工作和评估者；获取评估工作所需的资料，主要是工作说明书；按照岗位的相对价值进行评价排序；综合排序结果，构成岗位等级结构。
排序法是把工作作为一个整体进行综合考察。此法的优点在于简单易行，因为没有复杂的量化技术，主管者可自己操作，因而成本较低。然而，此法的缺点也是很明显的：因为没有详细具体的评价标准，主观成分很大，尤其在评价复杂的工作岗位时，更是如此。因此，此法一般只为那些规模小、结构简单、工作类型较少而员工对本企业各项工作都甚为了解的小型企业所采用。