另外还有采用服务对象部门化、过程部门化、综合部门化等方法。
企业组织设计的任务：组织设计是以企业的组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是现代企业总体设计的重要组成部分，是有效实施企业管理职能的基本前提条件。任务：提供组织结构系统图、编制职务说明书。
依据：企业战略、企业环境、企业技术、企业发展阶段。
原则：统一指挥原则、权责对等原则(事事有人负责和事事有条件负责)、分工与协作原则、精简原则。
(二)企业组织结构形式与选择
企业组织结构具体形式：直线制、职能制、直线职能制(生产区域管理制；横向联系较差)、矩阵制(目标规划管理制，纵向管理职能 横向项目；纵向和横向联系加强；积极性差不稳定)、事业部制(联邦分权制，国外大型企业普遍采用；集中决策，分散经营)，企业集团(产权关系是纽带；资源配置最优化；组织结构重叠)。
企业组织结构形式的选择：应考虑企业生产技术和工艺(技术复杂工艺高集权和分权并存；技术复杂工艺不高分权；技术简单工艺高集权；技术简单工艺不高织无要求)、企业规模(大型分权、小型集权、中型集和分结合分权为主)、企业经营发展战略、企业所处的环境、企业文化。
(三)新型企业组织模式
虚拟企业的基本特征：(1)具有高效的信息管理系统。(2)与上下游企业建立战略联盟关系。(3)注重研究开发能力的构建。(4)产品趋向数字化。
战略联盟组织的基本特征：(1)结盟成员的双赢性。(2)组织结构上的松散性。(3)比较优势是战略联盟的基础。(4)有助于规模经济效益的提高。(5)有助于降低投资风险。
学习型组织的基本特征：(1)组织成员具有共同的愿景。(2)组织由多个创造性团体构成。(3) “地方为主”的扁平式结构。(4)组织边界的重新界定。(5)组织成员事业与生活的平衡。(6)领导者的新角色。
彼得·圣吉五项修炼：第一项修炼:自我超越。第二项修炼:改善心智模式。第三项修炼:建立共同愿景。第四项修炼:团队学习。第五项修炼:系统思考。
(四)企业组织变革
企业组织生命周期：创业阶段(组织层次少，分工不明确，产品服务单一，沟通协调简单直接，缺乏长远规划)、集体化阶段(引人职业经理人，目标是获得高速成长的市场机会，创新愿望强烈)、规模化阶段(分工精细，产品较成熟，主要目标是扩大市场并寻找新的经济增长领域，呈现出多元化趋势)和精细阶段(官僚作风兴起，沟通决策减慢，通常需要更换高层管理者)。
企业组织变革的基本动因：在于组织本身发展过程中的矛盾冲突。1. 环境要求与企业内部要求之间的矛盾。2. 组织目标与个人目标之间的矛盾。3. 科学、理性与人性之间的矛盾。
外部驱动因素：技术；政治、法律；经济；社会。
内部驱动因素：企业目标的选择与修正、组织职能的转变、企业成员内在动机与需求的变化。
企业组织变革的先兆：(1)企业决策效率低下或经常出现决策失误。(2)企业沟通渠道不畅。(3)企业的组织职能难以正常发挥。(4)企业缺乏创新。
企业变革的战略类型：1.技术变革；2.产品与服务变革；3.战略与结构变革；4.文化变革。
影响企业成功变革的因素：1.企业战略；2.企业成长(创新变革、领导人变革、授权变革、协调变革和分权变革)；3.社会发展；4.技术创新(基本动因)；5.企业文化(较深层次上文化变革，企业变革才会成功)。
企业变革的模式与方法：1. 库特·卢因模式：现状的解冻—转变到新的状态—重新冻结新。2. 卡斯特模式：(1)回顾和反省(2)觉察问题(3)分析问题(4)提出解决问题的方案(5)实行变革(6)检查变革的成果。3. 约翰·科特模式：(1)形成紧迫感(2)建立联合指导委员会(3)努力构思设想(4)传播变革设想(5)授权各级员工采取行动(6)创造短期的利益(7)利用已得的信誉改变不合变革的制度结构和政策(8)使新方法在组织文化中形成制度化。